Met welk doel heb je dit spel ontwikkeld?
Het is ontwikkeld om organisaties te helpen een ‘gezicht’ te geven aan hun identiteit. Identiteit is voor veel mensen iets vaags, iets onbenoembaars. Door de organisatie te vergelijken met een persoon, wordt het gemakkelijker om sturing te geven aan het ‘voelen, willen, denken, spreken en handelen’ van die organisatie. Dit voelen, willen, denken, spreken en handelen moet coherent zijn om te kunnen resoneren met anderen en om uiteindelijk te kunnen magnetizen; aantrekkelijk te kunnen zijn.
Je adviseert het spel te spelen met de cultuurdragers van een organisatie; dat zijn in de regel de langst zittende mensen. Ik kan me echter voorstellen dat juist een mix van oud en nieuw een belangrijke toegevoegde waarde hebben kan: ‘nieuwelingen’ hebben immers nog een frisse kijk op de gang van zaken in een organisatie.
Het is beslist niet de bedoeling om alleen mensen uit het managementteam te benoemen. En het is evenmin de bedoeling om van elke afdeling uit de organisatie iemand te kiezen. Er moet gekozen worden vanuit gevoel. De mensen die de spelers kiezen, moeten zich proberen voor te stellen dat zij morgen opnieuw de onderneming zouden starten; wie zouden zij dan uitkiezen? Het gaat daarbij niet om skills, maar om wie ze zijn. Mensen met wie zij goed door één deur kunnen, met wie zij een klik hebben. Want daar gaat het om. Het is als het ware een soort celdeling en de praktijk heeft uitgewezen dat er dan juist organisatiebreed gekozen wordt; niet alleen de langstzittenden. Het resultaat is een groep die als het DNA van de organisatie kan worden beschouwd en die keuzes kan maken die representatief zijn voor de organisatie.
Het idee dat authenticiteit een van de belangrijkste pijlers onder marketingsucces is – toch zo’n beetje de kern van je gedachtegoed – wordt door meer bekende marketeers onderschreven; Van Kralingen c.s. noemt het bijvoorbeeld Branding 3.0. Maar die andere belangrijke pijlers – de afnemers en de concurrenten – lijken in jouw benadering niet te bestaan.
De gedachte van magnetizing is dat je niet langer krampachtig probeert de ander te vinden, maar dat je ervoor zorgt dat je gevonden wordt. En je wordt gevonden als je een krachtige identiteit ontwikkelt die resoneert met anderen en dus verbinding maakt met anderen. Dat betekent niet dat de ‘markt’ niet belangrijk is. Bovendien maakt onbekend nog altijd onbemind. Je moet er dus wel degelijk voor zorgen dat je zichtbaar bent. Je moet ‘ontmoetingen’ organiseren in de breedste zin van het woord. Indien nodig met gebruik van alle mogelijke communicatiemiddelen. Maar het grote verschil is dat je communicatie anders is. Je spreekt mensen aan vanuit jezelf, vanuit wat je zelf belangrijk vindt en niet wat je denkt dat de ander, je doelgroep dus, belangrijk vindt. En dat resoneert direct met die mensen die bij jou of je merk passen. Je hoeft je daarbij ook niet langer druk te maken om ingewikkelde doelgroepselecties, want die selectie vindt als vanzelf plaats.
Ik kan me voorstellen dat er mensen zijn die jouw spel zien en zich afvragen wat zij ermee moeten. Met die summiere spelregels heb je het de marketeers van de uitgeverij niet gemakkelijk gemaakt. Was een duidelijker omschrijving van doelgroep en gebruiksmogelijkheden niet effectiever geweest? Of gaat dat juist in tegen de magnetizing-gedachte?
Het was aanvankelijk ook de bedoeling om het spel uit te geven in combinatie met mijn boek Marketing is waardenloos, authenticiteit is magnetizing, maar het boek is al in 2006 op de markt verschenen en een herdruk komt waarschijnlijk pas volgend jaar uit. Het spel zit er dus net tussenin. Maar ik adviseer iedereen om ook het boek te lezen om dat daarin het hele gedachtegoed en de achtergronden van magnetizing te vinden zijn.
Ik heb het spel een aantal keren gespeeld. Vooral uw Waardenkaarten, en dan met name de kaarten die begonnen met ‘Belangrijk is…’, en de kaartjes met positieve en negatieve karaktereigenschappen, bleken goed te werken. Van de overige categorieën kon ik de meerwaarde echter niet ontdekken.
Om de identiteit ‘overdraagbaar’ te maken, heb ik er voor gekozen om de organisatie te vergelijken met een persoon. Je moet wel degelijk de uiterlijke kenmerken van deze persoon benoemen om iemand voor je te kunnen zien en daarbij is het ook belangrijk dat je weet wat die persoon gevormd heeft en wat zijn of haar achtergronden zijn. Omdat daaruit keuzes voortkomen die in de huidige tijd worden gemaakt. Iemand uit een arbeidersgezin wordt anders gevormd dan iemand uit vooraanstaand ondernemersgezin en dat bepaalt in hoge mate de keuzes die iemand in zijn latere leven maakt. Zoals dat voor personen geldt, geldt dat ook voor organisaties.
Hoe moeilijk is het in de praktijk een organisatie voor te stellen als een persoon?
Moeilijk blijkt het in de praktijk helemaal niet te zijn. Als ik het gevoel heb dat een groep net uit een drukke sessie komt of heel veel stress heeft, help ik nog wel eens met een ‘geleide fantasie’, maar dat is eigenlijk vooral bedoeld om de mensen ‘leeg’ te maken voordat zij aan de slag gaan met Het identiteitsspel. Verder speelt de bijgeschoven stoel waarop de identiteit plaatsneemt een belangrijke rol bij het voorstellingsvermogen. Zoals uitgelegd in de spelregels, is het de bedoeling om die stoel ook bij te schuiven bij elke belangrijke vergadering of bijeenkomst waar belangrijke besluiten genomen moeten worden.
Volgens je handleiding duurt het spel 3 tot 4 uur. Hoe houd je iedereen zo lang scherp?
Ik laat de ‘cultuurgroep’ altijd in groepjes werken. We beginnen centraal met het benoemen van de geslachtskenmerken en vervolgens de uiterlijke kenmerken. Daarna gaat de groep in groepjes uiteen en doen zij elk een deel van de kaarten. Een groepje doet bijvoorbeeld de waardenkaarten, een ander groepje de positieve karaktereigenschappen etc. Aan het eind worden dan de uitkomsten centraal gepresenteerd teneinde met elkaar consensus te bereiken over alle uitkomsten. Ik heb nog nooit meegemaakt dat de deelnemers vonden dat het spel te lang duurde. Het is juist andersom: de tijd vliegt voorbij.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
